No se debe olvidar que el coaching, si bien tiene sus raíces en la filosofía griega y específicamente en uno de los referentes más importantes —que fue Sócrates—, el término, más allá de su etimología, se afirmó en las prácticas deportivas, individuales y grupales, bajo la influencia que tuvo Timothy Gallwey con su concepto y libro «El juego interior del tenis», donde postula que el oponente que habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que hay al otro lado de la red. Fue tal la influencia de esta disciplina en el rendimiento de las personas y los equipos que pronto el método se extendió al ámbito empresarial. Al día de hoy diversas organizaciones e instituciones, tales como la Harvard School of Business, reconocen la relación que hay entre el coaching y el liderazgo.

Para entender el paralelismo entre un equipo deportivo de alto rendimiento y un equipo empresarial de alto desempeño es necesario observar las diferencias más que las similitudes, dice Álvaro Merino. De hecho hace notar que mientras un equipo deportivo entrena la mayoría de los días a la semana para jugar un fin de semana, un equipo empresarial la mayoría de las veces no se da los espacios para entrenar aunque compite de manera permanente. Que el concepto de una disciplina sistémica, continuada, táctica y estratégica no es usual que se vea en los equipos de trabajo y de ahí sus pobres resultados. Y rechaza de manera contundente la definición de liderazgo del siglo pasado, que sería la capacidad de influir en los demás, por el concepto de que un verdadero líder es aquel que propicia contextos de aprendizaje, tan estimulantes como incómodos, para que la propia gente se rete y aprenda.

Dentro del ámbito del coaching organizacional y teniendo en cuenta que todo funcionamiento en el entorno que sea es sistémico, el foco está puesto precisamente en los equipos de alto desempeño. En una entrevista que el CEO de 4S Carlos Muñoz le hace a Jack Dorsey, fundador de Twitter, le pregunta que cómo puede un CEO manejar una Organización de tal calibre y dividir su tiempo entre sus múltiples responsabilidades. La respuesta de Jack fue que solamente como CEO tiene tres funciones, sólo tres. La primera es crear un equipo correcto y funcional que mueva las acciones hacia delante. La segunda es establecer una serie de frameworks de decisiones para que el equipo pueda disponer sin necesitar de la presencia del CEO, en otras palabras sería cuáles son las reglas para la toma de decisión; todo este marco debe estar tejido en una red de valores para que la Organización se siga moviendo en el camino que se pensó en su momento. Y la tercera, y quizá la cualidad que menos exploramos, dice Carlos Muñoz, es exigir más al equipo conforme el equipo va avanzando. En pocas palabras y resumiendo lo dicho, un CEO debe estar concentrado en:

• Que la conformación de equipos funcionales es lo más importante para que la Organización se mueva hacia delante.
• Que los equipos deben desarrollar un marco para la toma de decisión.
• Que para poder tomar decisiones debe existir una red de valores que contenga la misión y visión de la Organización..
• Qué los objetivos sin precedentes son muy importantes para que el equipo esté exigido y pueda dar su máximo.

Por otro lado Tobías Rodrigues declara que la correcta gestión de un equipo debería desarrollarse teniendo en cuenta varios aspectos y éste no es un trabajo que tenga que hacer un CEO, sino más bien el líder de cada equipo o algún coach independiente que logre abstraerse del día a día y se concentre específicamente en cómo funciona el sistema. Tobías dice que cada uno de los integrantes de un equipo tienen que estar de acuerdo en tres declaraciones básicas para poder alcanzar el estatus de equipo: los llama los tres primeros «sí»:

• Sí, quiero pertenecer a este equipo.
• Sí, estoy de acuerdo con los objetivos que hay que alcanzar.
• Sí, sé perfectamente cuál es el líder, mi papel y el de los demás.

Una vez sucedido el primer acuerdo ya el trabajo es grupal; siguiendo en la línea de Tobías , señala que la primera consigna para que el equipo sea de alto rendimiento, teniendo en cuenta a los equipos deportivos, es jugar a ganar, o sea que su producción sea en la cantidad, calidad y en los tiempos establecidos. El segundo elemento es la cooperación, cuya causa está dada por el nivel de las relaciones que construyen entre sus miembros; mejores relaciones mejores resultados. Y como tercero, los equipos que generan alto desempeño, a la vez generan satisfacción y bienestar individual. Entonces:

• Jugar a ganar.
• Mejores relaciones mejores resultados.
• Generación de bienestar individual.

En cuanto a las características, existen tres factores principales que influyen en lo antedicho; factores diríamos indispensables para que los equipos jueguen a ganar. Lo primero tiene que ver con el contexto, ya que si las condiciones del lugar, el espacio, el ritmo y el tiempo no son las adecuadas, será imposible la concentración. Esta primera característica puede señalarse muy bien a través de los ritos. Existen determinados ritos como pude ser una misa religiosa, una ceremonia masónica o simplemente una sesión de entrenamiento en un equipo deportivo. Si estos espacios no se sucedieran, sería difícil mantener la motivación y voluntad de las personas; lo que hace que un individuo se mantenga constante es el rito en sí mismo, y para ello el distintivo del contexto es fundamental. La otra característica que tiene que desarrollarse para que un equipo se acomode en su lugar es la estructura, el orden; esto obedece a un paradigma de trabajo donde cada uno de los integrantes deberá romper su propio marco de obviedad y conformar uno en común: las reglas del juego que hay que cumplir. Y por último, los procesos, o sea, ¿cómo tomar decisiones? ¿Cómo gestionar los conflictos? ¿Cuáles serán los indicadores de compromisos que orienten al equipo para saber si va por buen camino? Si listamos estas tres características quedaría:

• Contexto: lugar, espacio, ritmo, tiempo.
• Estructura: paradigma de trabajo.
• Procesos: indicadores de compromisos.

Hasta aquí se ha hablado de varios factores exógenos que determinan la complejidad requerida para el desarrollo de un equipo de alto desempeño. Si hablamos de factores endógenos, ya el foco estará puesto en los individuos y sus niveles competenciales, o sea la suma de los valores, actitudes, capacidades y habilidades con que cuentan cada uno de los integrantes. En la próxima edición —parte 2 del artículo— abordaremos los mismos.

Ya se sabe, ¡a entrenar!, que sin entrenamiento ningún equipo puede ganar.

Por Fernando Osta

Fuentes: